世界500强排名72，约188000名员工，80000多名研发员工，多家联合创新中心、研究院所……这是华为。那么多家公司里，为什么是华为能有这样的成功？这是每个都想做强做大的组织团体都想了解的。4月27日，原华为公司副总裁孙言在两江新区开讲，围绕价值创造、评价与分配与大家一起分享华为绩效管理实践。

　　在开场，孙言就用“方向大致正确、组织充满活力”来回答了“为什么是华为？”。公司之大、员工之多，仍能全方位激活组织活力、提升组织战斗力，其物质和非物质激励起到了极大作用，这也是绩效管理的关键。就此，孙言引用华为总裁任正非的管理，即“我认为的价值观，是每个要素都要分享到合理的利益和回报。”

　　绩效管理究竟是为了什么？在孙言看来，绩效管理是确保公司整体战略最终落地、执行的有效的管理手段。而绩效管理的核心正是价值创造、价值评价、价值分配。从执行角度而言，由价值评价来牵引价值创造，以价值创造为基础进行价值分配。从管理维度来说，则是价值分配为价值创造提供动能，价值创造成为形成价值评价的前提，最终价值评价又成为价值分配的依据。

　　孙言直言，在绩效执行的管理过程中常见的问题是，误认为“绩效管理=绩效考核”。绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价。绩效管理涉及目标制定、绩效执行、绩效评价、绩效反馈系列环节，任何一个环节不到位都会出现绩效管理问题，而并非仅仅是执行的结果不佳。

　　孙言表示，在制定员工的绩效目标承诺书时，应将所在组织或团队的目标进行分解，个人根据岗位职责与角色要求，承担重点工作、关键任务，此外还承担个人工作能力提升计划。孙言详细介绍了华为描述绩效目标的“SMART”标准，即：Specific（具体），清楚要达成的是什么；Measurable（可衡量），从数量和质量上可衡量； Attainable（可实现），在个人能够达成的范围可实现的；Relevant（相关性），在工作范围内与工作相关的； Time-Based（时效性），有明确具体的日期/时间要求的时效性。要注意的是，指标并不等同于目标，指标不能涵盖组织中的所有工作，也不能为了指标的完成而忽略或者目标。

　　在制定好员工绩效目标后，孙言进一步阐述如何全面评价个人绩效。华为目标责任制员工采用相对评价的原则，良性竞争的“赛马文化”。管理者和员工分开评价，不同层级的员工都在各自的层级内进行相对评价。孙言也提到价值评价的误区，即假动作、无效劳动、形左实右、内部公关等无价值增值的行为也被误纳入积极评价中。

　　提及价值分配，孙言表示华为的分配原则是“获取分享制”， 用制度奋斗者得到合理的回报。用通俗的话说就是“不应让雷锋吃亏”“让焦裕禄开上奔驰”。在华为，设置了双人才发展通道，其中分为管理者和业务专家两大类。在这两个通道里，华为打开女人面部痣相图解底部，按级类管理，而拉开顶部，筑巢引凤。孙言举例说，华为设置了手机各种项目，激励员工热情工作，也出现了华为手机不断升级迭代、甚至出现一机难求的企业价值增值现象。

　　在这样一套价值链管理的基本中，以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪显而易见。孙言最后指出，绩效管理的最终目的并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

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