一位女士的推油经历任正非指出，“我们正面临历史赋予的巨大的，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过的干部。现在的塔山，就是后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”

　　华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展径。根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：

　　对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。

　　“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。

　　与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工明自己的能力。

　　基层经验与成功的实践，“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。”

　　因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。

　　“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。”

　　有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。

　　“自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力”。

　　人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换。此阶段也加入组织层面的赋能培训任务，由华为大学承担。

　　在训战结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。

　　“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形发展。”

　　“之”字成长意味着岗位循环与轮换。华为基本法：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”

　　各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新和新工作。

　　“比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”

　　训战结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华大通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。

　　为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（First-LineManager Leadership Program，简称“FLMP”）。

　　任正非说过：“美军从士兵升到将军有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是。”因此，华为以项目管理为主线去培养后备干部。

　　以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标的“青训班”，其覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，旨在为公司未来以项目为中心的科学管理奠定基础。

　　对于一个志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅会“管事”，还要会“管人”。

　　随着公司业务发展，新任干部持续上岗，如何使他们尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力呢？

　　华为大学教育学院推出了专门为基层管理者设计的FLMP项目，旨在帮助完成从（个人贡献者）到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。

　　作为基层管理者的“班长”，承上启下，在公司责任重大。正如FLMP项目负责人在2014年华为大学项目荣誉评选宣讲会上讲到：“点燃这1.5万基层管理者的内心之火，就意味着通过他们可点燃所有一线员工！”

　　同青训班类似，FLMP也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。

　　“在金子塔尖这层人，最主要是抓住方向。”走过训战阶段进入高阶后，干部若想成长正的将军，进一步成为战略和思想，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领，进而在商业、技术模式上进行创造”。

　　为此，华为要求高层干部要学习公司文件，领会高层智慧精华。“我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的。”

　　为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称高研班，亦堪称华为的“抗大”。

　　高研班的主要目标不仅是让理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织研讨公司核心战略和管理，传递公司管理哲学和核心价值观。

　　和一般企业大学的做法不同，华大的高研班向每位参训收取20000元的学费，学费由个人承担，目的是为了让每位参训干部增强自主学习的意识，而且不经过高研班培训的干部不予提拔。

　　据华为大学相关人员介绍，华为公司核心管理及管理方法源于华为的核心价值观，承载了华为二十多年管理实践中的成功经验和失败教训，是干部保持正确的管理方向、带领团队成功的基础和前提。

　　干部参加高级管理研讨班，旨在促进干部对公司核心管理和管理方法的深入理解和综合运用，同时通过高层亲自授课和考察，识别可能进入公司关键管理岗位的优秀干部苗子。目前，每年走过“高级管理研讨班”的约1000多人。

　　华为强调基层员工在本职岗位上“埋头苦干”，干一行爱一行，不提倡基层员工换岗。正如新员工培训班“领导座谈”课程环节中某位高级干部在对刚入职的员工的寄语中提到：

　　“希望大家工作岗位之后，要踏踏实实地把业务基础打好。本职岗位前几年在扎根，一旦扎下之后，你会成长地很快。”

　　2.训战结合阶段，成为“班长”后的干部以人际技能开发为主，技术技能开发与概念技能开发为辅，实现管理能力的全面提升。

　　青训班项目重在开发项目管理能力，拉通项目管理的全流程，使受训者从本职岗位的单一视角扩展到项目管理全过程的整体视角，体现了技术技能的开发。

　　FLMP项目对基层管理者在团队管理与激励等方面进行团队领导力赋能，实现“士兵”到“仕官”的角色转变，有效开发人际技能。

　　3.理论阶段，要想成正的“将军”，中高级干部需要“有大视野，大到天文地理，但更要能放能收”，实现“术”向“道”的转变。

　　具体来说，通过干部高级管理研讨班系统研讨，把实践经验总结上升到理论高度，深度发酵。这一过程的重点是概念技能的开发，从组织层面出发，建构战略管理与公司文化管理思维。

　　根据上述分析，我们以重点开发的技能维度和不同培养阶段为坐标轴，可以建立“管理者成长径模型”。沿此径，华为的管理者逐步完成从“士兵”到“将军”的进阶。

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